Lärdomar från upphandling hjälper till i krisberedskapen

När Varuförsörjningen analyserade händelsen efteråt såg man att riskanalyserna inte hade gått tillräckligt långt. De hade inte tagit upp det absolut värsta tänkbara scenariot: att leveranserna inte kommer på så lång tid att lagren tar slut.

– Ingen hade funderat på hur länge lagren skulle räcka, precis som ingen hade gjort när pandemin kom, säger Tommy Levinsson, ordförande i Inköpsnämnden för region Västmanland och Sörmland och vice ordförande i Varuförsörjningsnämnden. Vi hade ett tänk med ”just in time” och det har ju visat sig i flera fall nu att det inte fungerar. Visst hade vi gjort riskanalyser, men vi hade inte förberett oss för om allt verkligen brakar samman.

För att kunna analysera det värsta tänkbara scenariot behövde Varuförsörjningen veta hur lagren såg ut. De upptäckte att det var otydligt vems ansvaret var att se till att lagren är tillräckliga för att klara en kris. Det här visar på hur viktig inköpsfunktionen är i beredskapsarbetet, och att det är viktigt att det finns ett samarbete mellan ansvarig för beredskap och inköpsavdelningen.

I efterhand blev det också tydligt att många frågor för krisberedskap och inköp ligger utanför det som oftast ses som upphandlingsansvarigs område. Exempel på frågor som uppstod var:

• Om man bara upphandlar en leverantör, vad gör man om den inte kan leverera?
• Om artiklarna produceras utanför Sverige, vad händer vid förändrat säkerhetspolitiskt läge?
• Om beredskapslagren tar slut, vad gör man då?
• Om man kan minska antalet upphandlingar med annat arbetssätt, till exempel genom att införa flergångsartiklar, borde man göra det i sådant fall?

– Både materialkrisen och pandemin visar att verksamheten är väldigt störningskänslig, säger Gustav Grangert, dåvarande upphandlingsansvarig på Varuförsörjningen. Samtidigt ökar de säkerhetspolitiska riskerna i världen. Vi behöver gå tillbaka och analysera hur vi ska bedriva sjukvård. Vi måste tänka vidare än att bara upphandla samma produkt som innan. Varje upphandling är en risk att något inte blir som det var tänkt. Det behöver vi vara mer medvetna om framöver. I det här fallet blir det tydligt att upphandling måste vara en del av verksamhetsutveckling. Man behöver analysera hur verksamheten kan bedrivas för att minska riskerna. Här blev det även tydligt hur viktigt det är med samarbete mellan verksamhetens olika områden och att verksamhetsansvariga är involverade i inköpsprocessen.

Även om man har gjort sina riskanalyser är införandet en sårbar fas. Varuförsörjningen lärde sig att det hade varit bättre att rulla ut i mindre skala. I stället för att byta leverantör till alla regioner samtidigt skulle de ha tagit en region i taget. På så sätt hade eventuella problem blivit mindre och varit lättare att åtgärda från både leverantör och regionerna.

I andra fall kan det vara en lösning att få till en storskalig provdrift innan man går skarpt. Oavsett vad man väljer bör man undvika att införa nya produkter eller tjänster på bred front samtidigt.

Gustav Grangert och Tommy Levinsson har fyra råd för robustare upphandlingar:

1. Ifrågasätt upphandlingen. Är det att beställa samma sak fast på ett robustare sätt som behövs, eller behövs ett robustare arbetssätt som i sin tur kräver upphandling av andra produkter? Riskerna kan ligga utanför upphandlingens område.
   
   
2. Samarbeta inom verksamheten. Upphandling för samhällsviktig verksamhet är komplext och man behöver ta med många perspektiv. Tillsammans med de som känner verksamheten och de som ansvarar för krisberedskapen kan ni ta ett större grepp om frågan.
   
   
3. Gör ordentliga riskanalyser, och ta med värsta tänkbara scenario, risken att precis allt går fel samtidigt.
   
   
4. Implementera gradvis. Försök att inte påverka alla delar av verksamheten samtidigt, utan ta en del i taget. På så sätt slår eventuella problem inte lika stort och förbättringar kan göras under utrullningen.

Stöd i upphandling till samhällsviktig verksamhet